Introduzione: Recruitment per Scale-up
Le scale-up sono un contesto lavorativo unico e diverso da tutti gli altri, i cambiamenti e le evoluzioni del business sono all’ordine del giorno, ma l’azienda ha raggiunto dimensioni tali da non potersi più comportare come una startup, servono processi ed organizzazione per governare la crescita.
Uno dei processi più delicati per le scale-up è quello di recruitment.
Ho lavorato per diverse scale-up nella mia carriera e posso dire a ragion veduta che la capacità di identificare nei processi di selezione le risorse più adatte a questo tipo di contesto è fondamentale per la crescita aziendale.
Molti sono gli errori e le trappole nascoste in questo processo ed in questo capitolo ti guiderò nella strutturazione di un processo di recruiting per scale-up che ti porta a risparmiare tempo e denaro e a fare scelte di recruitment più efficaci e migliori. La guida si rivolge in particolar modo ad internal recruiter ed hiring manager delle scale-up.
Gli Errori Comuni
Le scale-up sono contesti lavorativi particolari, non sono più delle startup e non sono ancora delle grandi aziende con un business consolidato e prevedibile. Le persone impiegate nelle scale-up devono avere delle caratteristiche peculiari che combinano elementi tipici del mindset adottato nelle startup come velocità, adattabilità e creatività a caratteristiche tipiche di figure impiegate nelle grandi organizzazioni come specializzazione verticale delle competenze, strutturazione di processi ripetibili e comunicazione complessa fra diverse unità aziendali. Questo mix di caratteristiche non è facile da individuare nei processi di selezione del personale delle scale-up.
Ci sono alcuni errori comuni che sono commessi dalle scale-up nella fase di recruiting di nuove risorse:
- pretendere troppo dagli internal recruiters
- sovraccaricare gli hiring managers con il lavoro dedicato al recruitment
- affidarsi ciecamente al lavoro degli head hunter
- assumere personale senza coordinamento fra i vari dipartimenti
- individuare figure adatte al contesto di una scale-up e che possano restare per qualche anno
Affrontiamo in modo esaustivo ciascuno di questi problemi.
I Recruiter Interni non sono Superman/Wonder Woman
Una scale-up normalmente ha tra i 50 ed i 500 impiegati, superata questa dimensione ritengo si debba parlare di grande azienda che è uscita dalla fase di scale up. Fra i primi dipartimenti che vengono creati nel passaggio da startup a scale-up solitamente c’è la funzione di HR, fondamentale per governare la crescita aziendale e gestirla nel tempo. Le risorse umane solitamente in questo contesto sono un team ristretto a poche persone, alcune si occupano degli impiegati esistenti e altri sono dedicati alle operazioni di supporto al recruiting di nuove risorse. Una scale-up non può permettersi solitamente di avere recruiters interni dedicati ad ogni divisione ed area di business.
La mia esperienza personale mi porta a dire che normalmente in una scale-up ci sono 2-3 internal recruiters che lavorano ‘cross function’, ovvero supportano gli hiring managers di diversi team nei processi di selezione del personale. Non è raro trovare internal recruiters che allo stesso momento si occupano di selezionare ingegneri, designer, content managers e sales director. Si chiede a queste figure di essere dei tuttologi in grado di saper leggere i CV e i percorsi professionali ad essi sottesi e quindi di identificare talenti nelle aree più disparate, ma nessuno è Superman o Wonder Woman, anche i recruiters interni hanno dei limiti!
Molto spesso gli internal recruiters sono in concreto imbarazzo nel dover effettuare lo screening iniziale di candidati per le cui mansioni lavorative hanno una competenza limitata, soprattutto quando si tratta di ruoli altamente specializzati. Molto semplicemente non hanno le competenze tecniche necessarie per capire se i candidati sono validi o meno e quindi si limitano ad usare dei sistemi automatizzati di CV parsing (keyword matching) per capire se i candidati hanno le qualifiche necessarie per procedere al prossimo step di selezione e/o si limitano a generiche call di screening dei candidati che non entrano nello specifico della posizione, ma restano su caratteristiche generali dei candidati e su altri parametri standard (richieste economiche, periodo di preavviso e similari). La verifica delle competenze tecniche è demandata al colloquio con l’hiring manager, ma questo provoca spesso una frizione fra internal recruiter ed hiring manager in quanto questi ultimi sono di sovente insoddisfatti della qualità dei profili a cui hanno fatto un colloquio e accusano i primi di aver perso tempo con candidati non effettivamente adeguati alle specifiche del ruolo.
Gli Hiring Managers Hanno un Lavoro
In una scale-up molto spesso si iniziano a delineare i diversi dipartimenti dopo la fase un po’ scomposta e confusionaria di startup. A capo delle diverse aree di business ci sono dei manager senior che hanno il compito di gestire il team esistente e farlo crescere, quando necessario, con nuovi membri attraverso l’individuazione di nuove risorse ed assumendo il ruolo di hiring manager.
In una scale-up ci sono spesso molte posizioni aperte contemporaneamente per un hiring manager, questo è dovuto alla crescita dell’azienda in generale, all’apertura di nuovi mercati e anche all’alto churn rate delle risorse interne (che a volte vengono promosse in nuovi ruoli o che decidono di lasciare l’azienda).
Non bisogna mai dimenticare che selezionare risorse umane è un lavoro, richiede dedizione, tempo, concentrazione e attenzione. Gli hiring manager hanno già un lavoro per il quale sono stati scelti e molte responsabilità ad esso legate e quando vengono chiamati ad indossare il cappello di hiring manager devono distogliere le loro attenzioni dal loro lavoro principale.
Molti hiring manager sono frustrati per questa ragione, hanno una passione in un ambito specifico, sono finalmente riusciti a diventare responsabili di una funzione che si occupa proprio di quell’ambito dopo anni di duro lavoro, ma si ritrovano a dedicare una grande parte del loro tempo a leggere CV, scrivere review di candidati inadeguati dopo aver effettuato decine di colloqui.
Sono stato un hiring manager e ho avuto periodi in cui fino al 40% del mio tempo era dedicato alle attività di recruitment, e nonostante questo ambito mi interessi personalmente, ero stato chiamato a dirigere il dipartimento di marketing e mi sentivo in colpa a fine giornata per non aver potuto dedicare abbastanza tempo alla mia attività principale perché troppo impegnato con le selezioni di personale da aggiungere al mio team.
L’unica soluzione a questo problema è trovare il modo di far giungere agli hiring manager solo candidati altamente qualificati e che non fanno ‘perdere tempo’. ExpHire nasce proprio per questo motivo: sollevare gli internal recruiter e gli hiring managers da gran parte del lavoro di selezione facendo leva sull’utilizzo degli Esperti, manager qualificati nella stessa mansione del ruolo ricercato, ma con maggiore seniority che sono in grado di valutare realmente le competenze dei candidati e di selezionare solo i migliori.
Ricordiamo che anche gli hiring manager non sono delle enciclopedie viventi, il fatto che ad esempio una Marketing director sia a capo dell’area di marketing non significa che conosca ogni singolo ambito del marketing… Nella mia esperienza personale sono stato hiring manager per una posizione di Technical SEO expert, posizione per cui non mi sentivo qualificato abbastanza dal punto di vista tecnico per giudicare i candidati, in quanto le mie competenze in una materia così specifica sono limitate e avrebbero richiesto il supporto di qualcuno in grado di giudicare oggettivamente i vari candidati.
Gli Head Hunter Non Sono la Soluzione
Quando la tensione fra hiring manager e internal recruiter cresce per via della frustrazione nel non riuscire ad assumere qualcuno per uno specifico ruolo, la soluzione solitamente prospettata è quella di dichiare la posizione troppo difficile o specifica per poter essere ricoperta facendo uso delle risorse interne e si decide quindi di affidarsi ad un head hunter esterno.
La mia esperienza personale mi porta a dire che molto spesso la decisione di esternalizzare la ricerca non porta a grandi risultati, se non all’aumento della tensione fra i diversi attori coinvolti nel processo di selezione, a cui in questo caso si aggiunge anche l’head hunter, ed i costi relativi.
Molto spesso i recruiter esterni sono parte di grandi agenzie che per tenere i loro costi fissi bassi assumono neolaureati o persone comunque junior per supportare i clienti nei processi di recruitment, anche queste persone non possono essere dei tuttologi e per quanto un’agenzia di headhunting possa dichiararsi specializzata in uno specifico ambito, molto raramente impiegherà fra i suoi selezionatori persone che hanno una reale esperienza lavorativa nell’ambito oggetto di ricerca. Avete mai visto uno sviluppatore back-end o un sales director fare l’head hunter a tempo pieno?
Ci sono, ovviamente, le eccezioni, agenzie di headhunting in cui a lavorare come head hunter sono persone con 20/30 anni di carriera in uno specifico ambito, ma queste presentano due problemi: solitamente sono molto costose e si occupano unicamente di placement di posizioni molto senior e gli head hunter che vi lavorano sono persone ‘a fine carriera’, che dopo molti anni nel mondo del business decidono di dedicarsi alla selezione del personale, ma questo significa che non stanno facendo più il loro lavoro e che la loro competenza non è continuamente aggiornata (molto rilevante in ambiti e ruoli molto dinamici).
Mi spiego meglio: un head hunter tecnico che è stato un partnership vice president in una grande azienda negli anni novanta, o un ex CTO che ha lavorato per una azienda internazionale fino al 2009 non hanno le competenze per giudicare ruoli in questi ambiti oggi in quanto le tecnologie, i tool, e le modalità di lavoro sono completamente cambiate rispetto a quando loro hanno costruito la loro esperienza sul campo.
Va dato atto che gli head hunter sollevano parzialmente da un po’ di lavoro gli internal recruiters e gli hiring manager (sourcing dei candidati e primo screening), ma non sono la soluzione ai loro problemi, fidarsi ciecamente di loro può diventare un problema, il loro scopo è quello di incassare la loro success fee e passare al prossimo progetto e cliente, sto generalizzando, ma in molti casi il loro approccio e volto alla quantità e non alla qualità.
Evitare Assunzioni Doppie
A volte capita che in un contesto di scale-up si assuma del personale in maniera disorganizzata, questo avviene soprattutto a causa della forte crescita di personale che avviene in tempi ristretti e in modo molto spesso parallelo. Ci sono aree adiacenti di business che hanno diversi responsabili ed hiring manager e che non necessariamente comunicano adeguatamente fra loro e per cui si possono duplicare funzioni e mansioni molto simili.
Mi è successo di lavorare in scale-up in cui per esempio l’oggetto di lavoro del team di marketing e di quello di sales e di quello di business development non erano ben definiti ed in cui persone con ruoli e mansioni molto simili si trovano a lavorare all’interno di team diversi. Mi è anche capitato che alcune funzioni centrali di headquarter fossero replicate a livello di team locale e viceversa senza un’adeguata separazione dei ruoli e degli ambiti di azione.
In una scale-up questo può provocare gravi problemi, fino a minare la crescita e l’esistenza stessa dell’azienda.
Le persone vogliono chiarezza e si sentono poco a loro agio con la competizione interna che i ‘ruoli doppi’ favoriscono. Prima di iniziare un nuovo processo di selezione, l’hiring manager ed il dipartimento di risorse umane devono capire se la posizione e necessaria, quali compiti andrà concretamente a svolgere nella pratica quotidiana e se tali attività (o parti di esse) sono già coperte da un’altra persona in un altro dipartimento.
Lavoravo per una scale-up e di quando in quando andavo a visitare il portale con le posizioni aperte, un giorno vedo una posizione che dal titolo Business development manager, sembrava dovesse essere una figura parte del mio team di business development, leggo l’annuncio e comprendo che ci sono dei punti in comune con ciò di cui il mio team si occupa, ma anche delle altre parti che sono più in linea con le attività del dipartimento di sales. Contatto HR ed il responsabile di sales per comunicare che sarebbe meglio cambiare il titolo della posizione ed evitare attività di overlap con quello di cui una persona nel mio team si sta già occupando con ottimi risultati, non ottengo risposta.
La settimana successiva il business developer manager che lavora nel mio team chiede di incontrarmi e rassegna le dimissioni, nel domandare le motivazioni la risposta che ottengo è ‘Voi state cercando un sostituto e così io ho trovato un altro lavoro’. Ecco la mancata comunicazione fra dipartimenti e la non corretta identificazione delle mansioni per i ruoli che si cercano può davvero essere un grande problema nelle scale-up che prova tensione e sprechi aziendali.
Noi, per porre fine a queste spiacevoli situazioni abbiamo creato l’ExpHire Recruitment Canvas, un documento di una pagina che analizza e sintetizza le motivazioni e le mansioni e le caratteristiche di un ruolo e che può essere facilmente condiviso internamente prima di procedere con l’apertura di una ricerca.
Assumere e Trattenere Talenti nelle Scale-up
Come identificare i giusti talenti per le scale-up è oggetto della prossima sezione di questo capitolo, ma in questo paragrafo voglio soffermarmi sull’importanza di trattenere nel tempo i talenti individuati. La mia esperienza personale mi porta a dire che le scale-up tendono ad essere il contesto di lavoro con il più ampio churn rate di risorse umane.
Le startup sono più statiche delle scale-up in quanto il core team iniziale tende a rimanere in azienda, un po’ per ragioni di attaccamento personale al prodotto (che hanno aiutato ad affermare), un po’ perché spesso incentivati a restare da importanti piani di stock options. Anche le grandi aziende tendono ad avere una buona stabilità del personale nel tempo in quanto tendono ad attrarre persone che vedono nella sicurezza del grande brand una motivazione per far parte del team (insomma persone che danno una grande importanza al posto fisso).
Per le scale-up è tutto più difficile, per natura si tratta di aziende che hanno bisogno di attrarre talenti in grado di esprimere la proattività, energia, creatività tipiche di una startup, ma al contempo persone che mostrino la capacità di lavorare con processi e una struttura delineata. Inoltre le scale-up sono contesti in continua evoluzione e cambiamento e questo provoca un possibile stress correlato e richiede capacità di adattamento rapido.
In un contesto di questo tipo trattenere talenti nel tempo è di primaria importanza per le scale-up. L’azienda non può e non deve essere in un perenne stato di recruitment massivo, come abbiamo detto questo rende infelici gli hiring manager e i team e de-focalizza dalle attività del core business aziendale. Identificare fin dai processi di recruiting le persone adatte ad avere una lunga carriera in una scale-up è fondamentale per ridurre nel tempo l’effort di recruitment aumentando al contempo la longevità media dei propri lavoratori. Affrontiamo nel dettaglio le caratteristiche da ricercare nei candidati che risultano essere i più adatti per le scale-up.
Criteri per Identificare Candidati per Scale-up
Le scale-up non sono per tutti e sarebbe bene saperlo prima di diventare dipendente di una di esse. Il problema è che molto spesso si assumono candidati non tenendo in considerazione a pieno le caratteristiche di contesto delle scale-up e le qualità che si devono ricercare nei candidati per fare in modo che l’assunzione si trasformi prima nel superamento del periodo di prova ed in un lungo e duraturo percorso di carriera dopo.
Ci sono alcune caratteristiche che ho individuato nel corso degli anni come elementi distintivi di candidati che performano bene e nel tempo in una scale-up:
- presentano un perfetto bilanciamento fra estro e struttura
- sono competenti, amano ciò che fanno e sono disposti a condividerlo
- comunicano e collaborano con successo con gli altri team
- si adattano al cambiamento senza subirlo
Analizziamo nel dettaglio le diverse caratteristiche dei candidati interessanti e validi per scale-up.
Un Mix Perfetto
Le scale-up hanno bisogno di persone che presentano tratti e caratteristiche tipiche di approccio al lavoro sia delle startup sia delle grandi aziende. I migliori candidati per scale-up presentano qualità come creatività, capacità di adattamento, proattività, team building tipiche di un contesto di startup, ma necessitano anche di abnegazione al lavoro, organizzazione dei processi e comunicazione puntuale tipici delle grandi aziende.
Chi lavora in una scale-up non può attendersi che il lavoro gli venga assegnato o che la sua mansione sia regolare e uguale a sé stessa, ma al contempo deve rendersi conto di lavorare in un contesto in forte crescita dove delle regole, dei processi e delle strutture sono necessarie per evitare il caos. Il bilanciamento fra questi due estremi è fondamentale per selezionare lavoratori di successo nel tempo in una scale-up. Facile a dirsi, meno a farsi.
Ho assunto diverse persone per diverse scale-up nel corso degli anni e sono arrivato alla conclusione che il modo per verificare se un candidato possiede queste qualità è attraverso la valutazione del potenziale.
Le domande di un colloquio che riguardano il passato lavorativo di un candidato ci informano in modo relativo e limitato circa le future performance attese in una scale-up (a meno che il candidato in questione non abbia avuto precedentemente esperienze in altre scale-up), devi focalizzare la tua attenzione su altri elementi. Le domande di valutazione del potenziale servono a capire come un candidato si troverà a reagire ed affrontare reali situazioni e problemi tipici del ruolo che andrà eventualmente a ricoprire in una scale-up.
Devi sottoporre dei casi reali ai candidati e capire come affrontano un determinato problema, non esistono risposte giuste o sbagliate, ma solo elementi che ci consentono di capire se il candidato ha quei tratti essenziali per poter aver successo in una scale-up.
Faccio un esempio andando a pescare dalla mia esperienza: stavo assumendo un CRM manager per una scale-up, oltre alle domande di rito e a quelle su esperienze passate sottopongo alcuni casi ai candidati. Uno di questi era di trovare il modo per incrementare il ritorno degli utenti e la durata delle sessioni sull’app della nostra azienda attraverso 3 azioni principali. Questa domanda faceva emergere le caratteristiche salienti del candidato e rispondeva ad una serie di domande implicite come: è una persona creativa? è proattiva? segue una logica? è collaborativa? basa le sue scelte sui dati? rispetta i processi?
Se per esempio una persona alla domanda diretta: ‘Rispetti i processi aziendali?’ Ogni candidato risponderà che certamente rispetta le pratiche ed i processi aziendali con dovizia e scrupolo (risposta vuota ad una domanda vuota…), diversamente nel rispondere alla sopracitata domanda/caso che valuta il potenziale sarò io come selezionatore a dover interpretare ed estrapolare informazioni utili dai contenuti della risposta.
Nel caso di esempio un candidato ha risposto che la sua decisione per far tornare gli utenti è quella di creare una ruota della fortuna che ogni giorno premia con sconti chi apre l’app. Ho scartato questo candidato. Un altro ha dato la stessa risposta, ma ha aggiunto che prima di farlo si consulta con il team di sales e con quello di business intelligence per capire se questi sconti sono coerenti con le politiche commerciali e se sono sostenibili dal punto di vista finanziario. Ho deciso di assumere questa persona (non unicamente per la risposta a questa domanda), perché ha dimostrato non solo di avere creatività e proattività, ma anche di tenere in considerazione i processi interni e di avere doti di comunicazione trasparente interna, tutti elementi preziosi in un contesto di scale-up.
Le domande incentrate sul potenziale sono parte integrante del processo di selezione con ExpHire, i nostri Esperti fanno almeno 3 domande di questo tipo e aiutano in questo modo le nostre scale-up clienti ad individuare i migliori talenti.
Candidati Competenti e che Condividono
Le scale-up non hanno bisogno di star, mi spiego: il contesto specifico richiede persone con delle competenze acquisite, ma anche con la voglia reale di acquisirne delle altre e la volontà di condividere con gli altri membri del team le proprie conoscenze. Le star, i geni assoluti e non collaborativi non sono adatti al contesto di una scale-up (possono essere maggiormente indicati in startup o in ruoli da individual contributor in grandi aziende), la motivazione è semplice: una scale-up è un’azienda che sta imparando a correre, sta oliando i sistemi per trasformare un’idea iniziale di business in un qualcosa di replicabile con efficacia ed efficienza su larga scala, in questo scenario la collaborazione e condivisione delle competenze e delle informazioni sono fondamentali.
Identificare risorse collaborative è quindi molto importante, ma per poter condividere una competenza bisogna anzitutto possederla, per questa motivazione i candidati ideali per le scale-up hanno una buona competenza verticale, ovvero almeno 2-3 anni di esperienza in un determinato ambito lavorativo. Hanno questa base di competenza ed esperienze che gli permette di iniziare il lavoro nella tua scale-up con un bagaglio sufficiente, ma non esaustivo e lo potranno usare come ‘merce di scambio’ con gli altri colleghi, per apprendere da loro nuove competenze e al contempo condividere le proprie. Questo è un concetto molto importante per supportare la longevità delle risorse scelte, chi ha opportunità di imparare nuove skill dagli altri e di trasferire le proprie tende a restare più a lungo in un ruolo di chi ha già molti anni di esperienza e (crede) di saper già tutto e ha un atteggiamento di difesa nei confronti del proprio ambito di lavoro e delle proprie competenze.
Per mia esperienza personale in una scale-up bisogna avere dei director (che sono anche gli hiring manager) con competenza assodata che principalmente si occupano di coordinare e facilitare il lavoro del team che è composto da figure di specialist collaborativi che hanno delle competenze acquisite, ma che sono alla ricerca costante di nuove e sono disponibili alla condivisione delle proprie. Avere troppe figure senior in una scale-up rischia di creare delle barriere fra le diverse aree aziendali e all’interno dei team stessi, perché introduce troppo presto nella vita aziendale pratiche di territorialità e di eccessiva politicizzazione (tipiche delle grandi aziende).
Come si individuano candidati competenti e collaborativi che hanno il desiderio di crescere ed imparare costantemente?
Si devono valutare fin da subito le hard e soft skills in modo oggettivo ed evitando domande prive di valore come ‘Sei un team player?’ che generano risposte scontate ed inutili.
In ExpHire abbiamo trovato la soluzione per valutare questo tipo di skills: il nostro network di Esperti tecnici valuta le hard skills avendo una esperienza e seniority maggiore rispetto a quella del ruolo ricercato, mentre in nostri Esperti comportamentali sono degli psicologi del lavoro che riescono a valutare e capire le reali attitudini e tratti della personalità dei candidati.
Ancora una volta a venire in aiuto per comprendere queste caratteristiche sono le domande situazionali, possibilmente relative alla posizione che il candidato andrà realmente a coprire invece di soli esempi relativi al passato. In questo caso possono aiutare anche test della personalità e similari che devono essere considerati come un supporto a comprendere le reali attitudini del candidato e che devono essere confrontati con le necessità del ruolo e con un bilanciamento del team. Avere persone con la stessa identica personalità in un team è controproducente e potrebbe rendere poco sfidante il contesto di lavoro e disincentivare lo scambio di competenze, bisogna avere un giusto mix interno al team di personalità diverse, ma compatibili.
Attitudine al Cambiamento
Le scale-up sono aziende che stanno provando a diventare grandi e che incontrano mille difficoltà ed imprevisti in questo percorso, mi ricordano per certi versi gli adolescenti, che provano diverse strade prima di definire in modo più stabile il loro stile e personalità.
Tutto ciò implica il cambiamento, a volte continuo e a vari livelli: organizzativo, di business, di priorità, di processi, di strategia.
Ricordo di aver lavorato in una scale-up il cui budget per l’anno in corso è stato variato 3 volte con ricadute su prodotti e priorità e sull’organizzazione dei team.
Molte persone soffrono i cambiamenti, semplicemente la loro forma mentis e il loro retaggio culturale li rende infelici in situazioni instabili, al contrario ci sono persone che vedono nel cambiamento opportunità e sfide nuove, un modo per non annoiarsi mai.
Le scale-up hanno bisogno di persone con una buona attitudine al cambiamento, ma che al contempo non siano caotiche e confusionarie nel loro approccio al lavoro.
Ancora una volta si evidenzia questo compromesso fra due poli opposti: i lavoratori di scale-up devono essere ben predisposti al cambiamento, ma non devono istigarlo o perseguirlo come un modello di pratica quotidiana, molto semplicemente quando il cambiamento avviene devono prenderne atto e con entusiasmo cominciare a lavorare nel nuovo contesto.
Le persone che soffrono il cambiamento possono patire molto a livello emotivo e di stress e pertanto non sono indicate a lavorare a lungo in una scale-up, per il vostro ed il loro bene. Ci sono modi per riconoscere queste persone fin dal processo di selezione, io domando sempre qualche cosa che è fuori dall’ambito di competenza del candidato, ma in un’area adiacente, per esempio chiedo ad un content manager un qualcosa di relativo alla retention, se il candidato risponde infastidito è un indice che quella persona avrà problemi ad adeguarsi ad un cambiamento di struttura che per esempio possa includere un accorpamento del team di content a quello di crm nei prossimi mesi.
Assumere per Scale-up: Conclusioni
Abbiamo preso in rassegna una serie di problemi che coinvolgono le scale-up nei loro processi di crescita e che includono il reclutamento di nuovo personale in un breve periodo di tempo, abbiamo visto come assumere i candidati corretti fin da subito aiuta le scale-up a trovare una stabilità del proprio personale nel tempo che consente di focalizzarsi sul business e sulla crescita. Abbiamo preso in rassegna alcune delle caratteristiche principali che i candidati devono possedere per poter essere un potenziale buon fit per le scale-up.
Ci sono molti altri elementi che rendono efficace il processo di recruitment per una scale-up, come ad esempio il cultural fit e l’analisi approfondita delle competenze con l’uso di test e la valutazione da parte di ‘pari’, che ho trattato in altre parti di questo libro e che non era il caso di ripetere.
ExpHire: Aiutiamo Scale-up nelle Selezioni
In ExpHire abbiamo riflettuto a fondo sui problemi di recruiting delle scale-up e su come risolverli; la nostra esperienza diretta in questo tipo di aziende ci porta a pensare di aver trovato una soluzione particolarmente adatta e rispondente alle esigenze delle scale-up, l’abbiamo chiamata SELECT e ti invitiamo a capire meglio di cosa si tratta visitando questa pagina web. I nostri esperti tecnici e comportamentali sono un’ottima opportunità per supportarti nei tuoi processi di selezione e per individuare i candidati perfetti per le scale-up.