Il Colloquio che Funziona (Come Individuare Candidati Validi)

Negli anni ho imparato dai miei errori come Hiring manager e dalle centinaia di colloqui effettuati come candidato e sono andato via via raffinando un template per un colloquio efficace (valido principalmente per Hiring manager) e che permette di valutare diversi aspetti dei candidati, di ingaggiarli in una esperienza (molto spesso i candidati al termine di tale colloquio mi hanno ringraziato, dicendo che è stata un’esperienza interessante e che li ha in ogni modo arricchiti). 

In ExpHire usiamo questo template per il colloquio effettuato dai nostri Esperti tecnici, ovviamente cambiando di volta in volta le domande in base all’oggetto della posizione, ma mantenendo invariata la struttura che ha dimostrato di essere in grado di evidenziare con straordinaria efficacia tratti fondamentali dei candidati. 

Il colloquio in oggetto ha la durata di un’ora.

Analizziamo la struttura di questo colloquio ed i suoi contenuti possibili con l’esempio di ricerca del ruolo di CRM Manager. 

 

Introduzione (3 minuti)

Introduci brevemente chi sei e quale ruolo svolgi in azienda (nel caso di Esperto ExpHire si chiarisce la terzietà), parla sinteticamente delle motivazioni che hanno portato alla ricerca di questa figura (prendi spunto da quanto evidenziato nel Recruitment Canvas nelle sezioni Problem e Solution). 

Esponi ai candidati la struttura del colloquio, sinteticamente: parliamo del tuo passato lavorativo, delle tue attitudini e prendiamo in esame dei casi pratici e concludiamo con le tue domande. Prima di iniziare il colloquio domanda se è tutto chiaro ai candidati e rispondi ad eventuali loro quesiti (su quanto appena detto, le domande generali sulla posizione/azienda sono alla fine). 

Informa i candidati del fatto che prenderai note nel corso del colloquio e che potrebbero sentire il rumore della tua tastiera o il silenzio totale dovuto al fatto che metti in mute il tuo microfono durante le loro risposte (ovviamente in caso di colloquio da remoto). 

Preparati un griglia, un foglio Excel o simile, con le domande da un lato in una colonna ed il nome dei diversi candidati ad intestazione delle altre colonne, utilizza le celle al di sotto di ogni colonna intestata per prendere note relative alle risposte e ad alcune sensazioni che hai in merito alle stesse (metti queste note personali fra parentesi).

 

Il Passato e le Esperienze (20 minuti)

In questa parte del colloquio fai domande per comprendere le esperienze dei candidati e far emergere alcune skill tecniche rilevanti per la posizione.

Inizia con la più classica delle domande, ma con una piccola variazione: ‘Parla brevemente del tuo passato professionale, mettendo in evidenza le esperienze e competenze che ti qualificano per questo ruolo’. Imponi una risposta succinta, puoi dire esplicitamente ‘in 5 minuti’ al posto di ‘brevemente’. La domanda classica diventa un modo per capire molte cose dei candidati: hanno speso del tempo a leggere la Job Description e hanno compreso davvero il ruolo ricercato? Hanno ascoltato le parole che hai detto poco prima rispetto alle motivazioni di ricerca di tale ruolo e dimostrano la velocità mentale di incorporarle nel loro racconto? 

Capirai inoltre la capacità di sintesi dei tuoi candidati e se stanno semplicemente ripetendo ciò che dicono alla consueta domanda generica passando di esperienza in esperienza in modo meccanico e ripetitivo.

Puoi permetterti questa domanda solo se hai a tua volta fatto i compiti a casa! Devi aver letto e compreso il CV dei candidati e solo allora puoi permetterti di valutare tutti i sopracitati elementi di valore aggiunto della domanda classica modificata.

A questa domanda puoi aggiungere un breve corollario per conoscere di più circa una specifica attività presente nel CV dei candidati, se sei costretto a fare questa domanda non è un buon segno: i candidati che la richiedono non hanno saputo evidenziare qualcosa che è importante per il ruolo in modo autonomo.

Fai una domanda su specifiche skill e competenze tecniche richieste per il ruolo (3 minuti), nel nostro esempio di ricerca di un CRM manager: ‘Quali tool di CRM hai usato in passato, con quale grado di autonomia, cosa vorresti imparare/praticare di più?’

Qui ci si aspetta una risposta rapida e precisa, ma anche in questo caso si cerca di capire il livello reale di competenza di un tool grazie alla domanda che pone in evidenza gli aspetti di crescita e potenziale, si forzano i candidati ad evitare semplici elenchi di tool o linguaggi utilizzati, ma a fornire il grado di conoscenza e quello di apprendimento potenziale futuro ad essi relativi. Se i candidati rispondono con elenchi di tool/linguaggi, evitando di specificare il livello di competenza/esperienza e le aree di learning, insisti, ma prendi nota del fatto che non hanno dato risposta adeguata in prima battuta.

Spesso si apprende di più dei candidati ascoltando ciò che non dicono rispetto a ciò che esprimono verbalmente.

Fai tre domande relative ad esempi specifici del passato lavorativo dei candidati. Come detto, queste domande non devono tanto servire a valutare competenze specifiche, ma sono utili ad inquadrare implicitamente alcune doti dei candidati come:

• adattabilità
• ambizione
• pensiero analitico
• capacità di comunicazione
• orientamento al cliente
• capacità di decisione
• capacità di delegare
• orientamento ai dettagli
• flessibilità
• capacità di iniziativa
• capacità di innovare
• integrità ed onestà
• leadership
• capacità di ascolto
• capacità di motivare gli altri/il team
• motivazioni personali
• capacità organizzative
• capacità di persuasione
• capacità di pianificare e prioritizzare e gestire il tempo
• capacità di presentare
• capacità di risoluzione dei problemi
• capacità di project management
• capacità relazionali e di gestione del conflitto
• capacità di vendita
• capacità di individuare e far crescere i talenti
• capacità di comprendere le proprie qualità e limiti
• capacità strategiche
• capacità di gestione dello stress
• capacità di lavorare in team
• capacità di gestire i fallimenti
• capacità di aiutare ed includere gli altri
• proattività
• e altre ancora…

La lista di elementi da investigare è lunga e servirebbero delle ore per affrontare tutti questi temi in un solo colloquio, devi saper scegliere quali fra questi tratti sono davvero importanti per il ruolo che deve essere ricoperto. Scegline tre fondamentali e basa le tue domande in modo da poter far emergere queste qualità in maniera esplicita ed implicita.

Informa i candidati del fatto che vuoi ricevere risposte brevi e specifiche, relative ad un loro progetto/situazione/lavoro passato rilevante in merito.

Richiedi ai candidati di rispondere a queste domande usando il metodo STAR. Devono cioè dare risposte che includono la situazione, il task (che cosa sono stati chiamati a fare), le azioni che hanno preso ed i risultati che sono stati raggiunti.

Questo ti consente di inquadrare le risposte e di capire il contesto delle situazioni senza consumare troppo tempo.

Al termine di questo capitolo ti fornisco una serie di domande di esempio che puoi fare, divise per ambito di competenza e soft skill che intendi indagare, alcune sono ripetute perché ci sono degli ambiti contigui che hanno delle sovrapposizioni.

Per scegliere quali domande porre lasciati ispirare da quanto identificato e scritto nel Recruitment Canvas nelle sezioni Skills e Daily Job, le qualità ivi incluse sono quelle che devi sondare con maggiore priorità.

Torniamo al nostro esempio di ricerca di un CRM Manager, se ricordi bene le qualità ricercate erano, fra le altre, quelle di attenzione al dettaglio ed analisi dei dati, capacità di interfacciarsi con altri team che non riportano direttamente (designer e copywriter), capacità di costruire da zero una funzione, quella di CRM, dimostrando un certo grado di autonomia e proattività.

Le tre domande che porrei per questa posizione sono:

• Parlami di una situazione in cui i dettagli e l’analisi dei dati sono stati fondamentali per la riuscita di un progetto.
• Descrivi un progetto che è fallito a causa della mancata collaborazione nel team. Quale lezione hai imparato?
• Parlami di una volta in cui hai proposto un tuo progetto e lo hai realizzato.

Come noti ci sono due domande relative a situazioni positive, ed una correlata ad un progetto che ha avuto un esito negativo, ti consiglio di avere sempre questo mix, ovvero di includere sempre una domanda che porta i candidati a parlare di situazioni che hanno avuto un outcome fallimentare. Solitamente in queste domande la componente di risultato della risposta è relativa alla lezione imparata, all’errore che non si commetterà più in futuro. 

E’ importante valutare i candidati anche per la loro capacità di riconoscere gli errori e di porre dei correttivi futuri agli stessi.

Blocca i candidati che iniziano col dare una risposta generica e non specifica alle domande. Se un candidato alla prima domanda inizia a rispondere: ‘L’analisi dei dati e l’attenzione al dettaglio sono importanti per la riuscita di un progetto perché…’ il candidato deve essere immediatamente riportato all’oggetto della domanda, ovvero l’enunciazione di un progetto specifico. 

Puoi lasciare ai candidati 30-40 secondi per fare mente locale e ricordare un esempio specifico da fornire. 

Per candidati molto junior puoi concedere loro di fare esempi non legati ad un’esperienza lavorativa passata, ma ad esperienze personali, meglio se scolastiche.

Noterai immediatamente un scrematura iniziale con queste domande, in quanto ci saranno candidati che continueranno a cercare di dare risposte generiche, nonostante i tuoi continui richiami, e candidati che invece spiccheranno per la loro capacità di esprimere in maniera concisa ed efficace una risposta fornita secondo il metodo STAR. 

Tu devi registrare e prendere nota di due elementi: la risposta stessa e la capacità di aderire alla domanda fatta e le qualità implicite che la risposta ti fornisce rispetto ai candidati che deve essere confrontata con le qualità richieste per il ruolo.

Restando nell’esempio, poniamo che un candidato risponda alla terza domanda (relativa ad un progetto creato e realizzato in autonomia) in questo modo: 

 

‘Lavoravo presso la scale-up xyz, come email marketing specialist, l’azienda era insoddisfatta dei risultati di conversione delle nostre campagne di email marketing, in tanti aprivano le email ricevute, ma pochi interagivano con esse, con una % di click inferiore a quella di mercato e dei nostri concorrenti. Ho deciso di analizzare la competizione e ho scoperto che le nostre email di marketing erano decisamente diverse dalle loro, le nostre erano generaliste e proponevano una serie di prodotti diversi, le loro erano monotematiche, incentrate su una sola famiglia di prodotti per ciascun invio. Ho deciso di scrivere una mail di prova con lo stesso approccio monotematico sia nei contenuti scritti sia in quelli visuali. Ho proposto questa mail al mio manager che mi ha chiesto di individuare un cluster di persone a cui inviare la mail, mi sono interfacciato col team di BI per fare una estrazione di dati coerente alla richiesta. Abbiamo inviato la mail al cluster di contatti individuato e abbiamo ottenuto un grande successo. Sono molto soddisfatto perché da quel momento in poi in azienda abbiamo deciso di inviare email commerciali monotematiche con frequenza regolare ai nostri utenti registrati’.

Una risposta di questo tipo evidenzia luci ed ombre di cui dovresti prendere nota, analizziamole:

• Il candidato ha dato un sufficiente contesto
• Il candidato ha specificato il task ed ha implicitamente detto che il questo era implicito, nessuno gli ha detto di fare qualcosa, ma lui proattivamente ha cercato la soluzione ad un problema (aspetto sicuramente positivo per le qualità ricercate nella figura di CRM Manager in oggetto)
• Il candidato ha eseguito una serie di azioni autonomamente per portare avanti questo progetto, tuttavia si è presentato dal superiore senza aver lavorato ad una componente importante (il cluster di utenti) ed ha necessitato di uno stimolo per far procedere il progetto. Aspetto negativo se confrontato con il requirement di autonomia della nostra posizione di esempio (tuttavia mitigato dal fatto che ci sta fornendo un esempio preso dagli inizi della sua carriera in cui è normale avere delle lacune o muoversi all’interno di un contesto aziendale con maggiori timori).
• Nel compiere queste azioni il candidato si è interfacciato con terzi con esito positivo (per cui questa domanda ci fornisce anche preziose informazioni relative ad altri elementi non necessariamente al centro della domanda stessa, ma comunque di nostro interesse per la posizione ricercata).
• Il candidato fornisce un risultato per questo progetto, tuttavia è di natura generica, sarebbe stato utile fornire dei numeri e dati a supporto della decisione di proseguire con l’esperimento. Potrebbe essere indicativo di una persona che ha poca attitudine al dato e/o di una persona più focalizzata ed interessata agli aspetti creativi che non ai numeri e ai risultati. Questo elemento andrebbe sicuramente incrociato e confrontato con altre domande e risposte per verificarne la natura.

Queste domande che forzano i candidati a fornire esempi specifici e circostanziati, sono solitamente abbastanza ostiche per i candidati, richiedono loro di fare uno sforzo, e pertanto al loro termine preferisco procedere ad una parte più soft del colloquio, almeno all’apparenza.

 

Il Company/Cultural Fit (10 minuti)

In questa sezione del colloquio devi porre delle domande che sono in grado di evidenziare il potenziale fit di un candidato rispetto alla cultura ed ai valori aziendali. Io inizio solitamente dai valori con una domanda un po’ inconsueta seguita da una che lo è ancora di più…

La prima domanda è: ‘Scegli uno dei nostri valori che condividi maggiormente e fammi un esempio in cui hai dimostrato di incarnare questo valore’. Questa domanda costringe i candidati a dare una risposta vera rispetto a quella più generica ‘ Quali sono i due valori a cui aderisci maggiormente e perché?’, ancora una volta chiediamo con un esempio di andare oltre le risposte pronte e preconfezionate che non servono a nessuno.

La seconda domanda è molto spesso spiazzante: ‘Quale dei nostri valori non condividi, e perché?’. I candidati non si attendo questa domanda e sono costretti a trovare una risposta velocemente, in realtà tu non devi valutare tanto la risposta in sé, ma devi interpretare la loro capacità di reagire ad un imprevisto. Se poi ritieni che il valore non condiviso sia fondamentale per un determinato ruolo, allora devi cercare di capire meglio questo elemento negli altri step del processo (ovviamente se il candidato risulta valido e meritevole nel resto del colloquio). Importante è non ribattere alla risposta del candidato, se questo per esempio vi dice che il valore Personal accountability è una scusa per deresponsabilizzare l’azienda e scaricare tutte le responsabilità sui singoli che la compongono, tu non devi rispondere o ribattere o spiegare le ragioni dell’azienda, non è questa la sede e non è negli obiettivi del colloquio.

Segue un’altra domanda classica, ma rivisitata: ‘Dimmi tre difetti che hai migliorato o a cui stai cercando di porre rimedio’. 

La domanda consueta è: elenca tre aspetti positivi e tre negativi di te’. 

La nostra domanda fa emergere la volontà di cambiamento ed autoanalisi e la direzione dei candidati, il loro percorso, è un’immagine in movimento, la domanda classica scatta delle foto statiche e solitamente ha una risposta preparata e provata.

Diffida delle persone che non stanno lavorando o non hanno lavorato sui loro difetti e limiti o che non sono in grado di identificare le proprie aree di crescita personale e professionale.

A chiudere questa sezione c’è una domanda ponte che ha diverse funzioni, la prima è collegarsi alla sezione del colloquio successiva, la seconda è capire quanta ricerca il candidato ha fatto prima di sostenere il colloquio e infine serve a capire se il candidato riesce a comprendere realmente il business aziendale. La domanda è divisa in due parti e devi indicare ai candidati che devono rispondere con una sola frase ad entrambe le parti: ‘Spiegami in una frase di che cosa si occupa la nostra azienda, e poi sempre in una sola frase dimmi quale pensi sia il modello di business della nostra azienda’.

Vedrai anche i migliori candidati fare degli scivoloni clamorosi su queste due semplici ed all’apparenza innocue domande. Chi risponde bene a questi quesiti invece è una persona che ha fatto ricerca e si è preparata prima di affrontare il colloquio, ha visitato il tuo sito web e a provato il tuo prodotto/servizio (quando possibile), ha letto articoli sulla tua azienda e magari blog post da voi pubblicati. Ha fatto anche un lavoro implicito per immedesimarsi nel ruolo che andrà a svolgere se scelto per la posizione. Inoltre capirai dalle risposte alla prima domanda quali elementi della tua azienda sono centrali per i candidati e come l’azienda viene percepita ed interpretata (se noti che tutti i tuoi candidati in tutte le posizioni forniscono una risposta in merito uguale, ma non corretta, c’è la possibilità che tu stia commettendo qualche errore a cui dover porre rimedio nella tua comunicazione aziendale). Questa domanda è solitamente una buona sostituta della classica: ‘Dimmi perché vuoi lavorare con la nostra azienda?’. 

La nostra domanda ti consente di sondare il reale interesse dei candidati e di non ricevere una formale e preparata risposta ‘vuota’.

Prendi nota di tutte le risposte, come sempre, e non dare aiuti o suggerimenti, non dare un feedback immediato, non dire giusto o sbagliato, prendi semplicemente nota.

 

Valutazione del Potenziale con 3 Casi Pratici (18 minuti)

Come abbiamo visto la capacità di valutare il potenziale dei candidati nel ruolo ricercato è una delle chiavi del successo della valutazione delle risorse ed anche una di quelle maggiormente trascurate nei tradizionali processi di selezione. In questa fase vuoi capire come i candidati reagiscono e ragionano quando si trovano di fronte a dei tipici casi che dovranno affrontare nel loro eventuale lavoro quotidiano futuro.

Ricorda che in questi casi non vuoi valutare l’accuratezza e completezza delle risposte, ma altri elementi come la capacità di immedesimazione nel ruolo, la capacità di ragionare e proporre soluzioni sensate rapidamente, la competenza tecnica dei candidati (le risposte seppur non precise devono avere senso), l’adattabilità dei candidati. 

Cerca di creare due casi che rispondono perfettamente a quelle che saranno le mansioni del ruolo ed un caso che va oltre le mansioni, investendo skill e competenze adiacenti (in questo caso vuoi capire la reazione ed il livello di flessibilità dei candidati).

I casi devono contenere dei paletti, delle regole, dei limiti che danno elementi concreti su cui lavorare ai candidati e su cui poter costruire una risposta di senso compiuto. I casi sono generici, ma al contempo ben delimitati e devi sempre richiedere un output molto definito.

Concedi ai candidati tre minuti per elaborare una risposta, possono prendere appunti e note su carta o su computer per poi fornire la loro risposta in altri tre minuti.

Anche in questo caso non dibattere con i candidati, anzi meglio ancora specifica fin da subito che non esistono risposte giuste o sbagliate e che non si tratta di domande a trabocchetto o di test di intelligenza o di matematica.

Passiamo agli esempi per la figura di CRM Manager che rappresentano sicuramente un modo per farti capire in cosa consistono questi casi:

 

1. I nostri utenti registrati non convertono come vorremmo in clienti del nostro servizio. Crea una strategia di nurturing degli utenti atta a trasformali in clienti paganti con l’uso di 7 messaggi da inviare nel corso dei primi 15 giorni dalla creazione del loro profilo utente. Dimmi quali sono quest 7 comunicazioni e perché le hai scelte.

Questo caso mette i candidati nella quotidianità del loro ruolo futuro, gli chiede di trovare una strategia efficace per trasformare dei lead in clienti dell’azienda e va ad investigare diverse qualità dei candidati: competenze tecniche, esperienza pregressa, capacità di elaborare una strategia, capacità di eseguire la strategia, velocità di pensiero, capacità di organizzare un processo, le capacità creative e di proattività e altre ancora. Come noti non viene richiesto semplicemente di pensare ad una generica strategia di nurturing dei lead, ma viene richiesto di risolvere un problema specifico (il basso tasso di conversione) e di farlo con un numero preciso di azioni (7) da eseguire in un determinato time frame (15 giorni), si chiede anche di motivare ciascuna scelta. 

La domanda presenta anche un elemento volutamente vago: non si parla di email, ma di ‘messaggi’ e ‘comunicazioni’, questo perché ci si attende che molti candidati per questa posizione abbiano un profilo legato all’esclusivo email marketing (spesso le figure junior in questo ambito sono più verticali e specialistiche), mentre la figura ricercata è di un/a CRM Manager che deve avere una visione più olistica della retention (non solo ed esclusivamente legata alle email). Pertanto una risposta che include fra i 7 messaggi anche l’invio di un sms o di una lettera cartacea è da considerarsi positivamente in quanto indice di una persona che è realmente in grado di comprendere ed usare i diversi touchpoint di una strategia e piano di CRM vincenti.

In una risposta di questo tipo devi fare attenzione a diversi fattori:

• ci devono essere 7 messaggi (non 6, non 9)
• i messaggi devono avere un senso ed una funzione che deve essere spiegata
• i messaggi non dovrebbero essere solo email
• i messaggi dovrebbero disegnare un percorso frutto di una strategia razionale (non mandi un’offerta promozionale il primo giorno, ma magari il quattordicesimo può avere senso) 
• i messaggi devono avere varietà di contenuto
• il/la candidato/a riesce a sorprenderti con una risposta/soluzione a cui non avevi pensato e che è potenzialmente valida?

Analizziamo un altro caso per la posizione di CRM Manager.

      2. Abbiamo notato che i nostri clienti in Turchia tendono a non confermare la loro sottoscrizione al nostro servizio alla fine dei 30 giorni di prova, specie se confrontati ai dati che ci provengono dal resto dei clienti in Europa. Metti in atto 4 azioni per portare nella media il tasso di conferma dell’abbonamento dei clienti turchi e spiega quale effetto ti attendi possa ottenere ciascuna di queste azioni.

 

Anche in questo caso, le risposte ci possono dare molte indicazioni sul modo di ragionare e di organizzare il lavoro dei candidati, sulle loro competenze tecniche e specifiche per il ruolo. Qui si vuole investigare la capacità dei candidati di comprendere che il cliente si trova in una parte del funnel diversa da quella del caso precedente (dei lead), e si vuole vedere come i candidati mettono in campo delle strategie ed azioni che tengono conto di questo fatto. Nelle risposte dei candidati vuoi pertanto valutare:

• che le azioni suggerite siano 4 come da richiesta (non 5 o 3)
• che ci sia una valutazione ed una ricerca rispetto alle ragioni che portano i turchi a convertire con incidenza minore all’abbonamento pagato e delle soluzioni ad hoc per quel mercato (non generiche ed applicabili indipendentemente da esso)
• che il timing di queste azioni da porre in atto sia coerente con il timeframe implicito (i 30 giorni del periodo di prova ed al limite i giorni immediatamente successivi alla sua conclusione)
• che venga data per assodata in queste azioni la conoscenza ed uso del prodotto (ed in caso contrario che questo sia evidenziato come un problema a cui porre rimedio con una azione, il candidato che dice ‘solo il 15% dei free trial ha usato almeno una volta il prodotto, la mia prima azione è inviare una mail con una playlist dove vengono insegnati i primi passi per l’uso del prodotto’ fornisce una buona risposta…)
• che le azioni proposte seguano un senso logico e razionale
• che le azioni proposte mostrino una varietà
• che il candidato proponga per ciascuna azione un modo per valutarne efficacia e successo

Il terzo caso è quello che sposta parzialmente fuori dal loro ambito i candidati, con la necessità di dimostrare curiosità, flessibilità, apertura mentale e spirito di adattamento.

Ecco un esempio per la nostra posizione.

      3. Abbiamo notato che i nostri clienti hanno un alto livello di churn rate, e che la loro vita media è di 9 mesi contro i 18 di target. Quali tre principali azioni metti in campo per aumentare il lifetime value dei clienti e ridurre il churn rate? Perché?

Qui chiediamo al/la futuro/a CRM Manager di risolvere un problema che è alla portate delle competenze richieste per il ruolo, ma che tuttavia nella pratica aziendale sarà un problema principalmente di dominio del team di customer success e a cui il CRM manager sarà al più chiamato a collaborare.

Nella risposta dei candidati a questa domanda vuoi valutare:

• che le azioni intraprese siano 3 (non 2 o 4)
• che le azioni abbiano un senso logico 
• che il candidato non si rifiuti di rispondere al quesito o faccia notare infastidito che questo lavoro non è nello scopo del suo ruolo
• che il candidato conosca i termini churn rate e lifetime value abitualmente utilizzati nella comunicazione fra team in azienda (e se non li conosce non si faccia problemi a domandarti spiegazioni in merito)
• che le azioni proposte siano atte a risolvere il problema e non siano avulse da esso (ridurre churn ed aumentare LTV)
• che le azioni portino con sé un risultato atteso ragionevole e compatibile con un normale contesto di mercato 

Anche in questo caso ricorda di non ribattere, correggere o indirizzare i candidati nelle loro risposte, se non hanno capito qualcosa, ripeti, ma resisti alle consuete domande atte ad ottenere un maggior numero di dettagli di contesto (tipiche dei candidati), se la domanda è posta e strutturate in modo corretto include già tutte le informazioni necessarie per formulare una risposta utile al tuo scopo. 

Usa, inoltre, il tempo che dai ai candidati per formulare una risposta (3 minuti) per osservarli nel loro processo: stanno prendendo appunti/note sulla domanda, stanno navigando in rete per cercare possibili risposte (cosa che non dovrebbe essere necessaria), stanno scrivendo note utili a formulare la risposta in modo coinciso e a non dimenticare nulla del loro rapido ragionamento, stanno usando tutto il loro tempo o hai l’impressione che abbiano la presunzione di avere risposte valide ed adeguate in meno di un minuto? 

Ricordo un candidato che aveva la presunzione di rispondere ai casi senza prendere i tre minuti per pensare, ma subito dopo aver sentito la domanda, nonostante i miei ripetuti inviti a prendere del tempo per ragionare una risposta. Ebbene, nonostante il fallimento evidente nel dare una risposta adeguata ai primi due casi, il candidato in questione ha voluto rispondere immediatamente anche al terzo caso, con eguali disastrosi risultati.  Aldilà delle risposte in sé, ho capito che il candidato in oggetto presenta scarse capacità di ascolto, un alto livello di presunzione e saccenza e incapacità di imparare dai propri errori, tutti elementi che lo hanno squalificato dal processo di selezione.

Noterai, al contrario, nei candidati migliori un senso di entusiasmo e di partecipazione nel dare le risposte ai casi pratici, alcuni addirittura ti ringrazieranno per queste domande perché permettono loro di esprimere il proprio potenziale, di dimostrare, anche se molto rapidamente, quale è il loro valore aggiunto per la posizione che intendono andare a ricoprire.

 

Domande dei Candidati (10 Minuti)

La fase finale del colloquio è dedicata alle domande dei candidati relative all’azienda, alla sua cultura, ai benefit e al ruolo ed al team, alle prospettive di carriera e a tutte quelle domande finora inevase durante il processo di selezione.

Come detto è utile prendere nota delle domande, queste sono indicative di elementi salienti e rilevanti dei candidati, ad esempio chi fa solo domande relative a retribuzione e carriera futura esprime delle esigenze e caratteristiche personali diverse rispetto a chi fa principalmente domande relative ai valori e alla cultura in azienda.

Prendi nota anche delle domande non adeguate, nel senso che si tratta di domande che denotano disattenzione dei candidati in quanto trovano già una risposta nei precedenti step o documenti condivisi con i candidati (chi chiede ad esempio ‘A chi riporta la posizione?’ e questo è già scritto nella Job Description ed è stato reiterato ad inizio del colloquio, denota disattenzione). 

Segnala nelle tue note e non farti abbindolare da domande che sono complimenti mascherati o pura piaggeria nei tuoi confronti (denotano solo furbizia ed alto rischio di assumere ‘yes men’). Appunta le domande che sono vuote, finte domande che consentono al candidato di far emergere delle sue caratteristiche, sono tipiche di quei candidati che vogliono controllare i colloqui ed in uno come quello descritto non sono stati in grado di far emergere organicamente alcune loro caratteristiche o si rendono conto di aver performato male e cercano di ‘salvare il salvabile’ camuffando affermazioni e competenze nelle supposte domande finali.

Dieci minuti sono sufficienti per le domande dei candidati che spesso hanno solo 3-4 domande da fare, se ne hanno in numero maggiore, concedi loro più tempo oppure domanda di inviare le domande aggiuntive in via scritta e rispondi loro in seguito. Nella mia esperienza, chi ha molte domande (oltre 6 o 7) solitamente sta solo attingendo da una lista di ‘10 domande da fare al colloquio’ trovata in qualche blog online, o non ha prestato attenzione durante il processo.

Chiudi il colloquio ringraziando i candidati e ricordando loro il prossimo step (in caso negativo e in caso positivo) e se possibile fornendo loro una timeline indicativa, ad esempio: ‘Entro la fine della prossima settimana ti faremo sapere se procederai al prossimo step della nostra selezione o se abbiamo ritenuto maggiormente idonei altri candidati, ed in ogni caso riceverai comunicazione in merito’.

Altra, ma importante nota: rispetta tutti i tuoi candidati, sforzati di non applicare alcun bias e preconcetto, non ti scoraggiare se le prime risposte ricevute non sono delle migliori, i candidati vanno valutati nella loro complessità e magari hanno delle lacune di esperienza e skills che sono in grado di colmare con le loro potenzialità e con un cultural fit ideale. Cerca di non chiudere mai in anticipo un colloquio se senti che la persona non è adeguata al ruolo, come detto, potresti avere delle piacevoli sorprese ed è indice di rispetto nei confronti dei candidati e del loro tempo, se hanno deciso di dedicarti un’ora, usa quell’ora, non dargli l’impressione di essere una ‘perdita di tempo’ (tu vorresti essere trattato così?). Se proprio riscontri un evidente disallineamento tra caratteristiche di un candidato e ruolo ricercato, prosegui con il colloquio fino in fondo e poi spiega le motivazioni di questo disallineamento direttamente al candidato alla fine, trasforma l’occasione in un’occasione di apprendimento e crescita per il candidato. Allo stesso modo non fare trasparire entusiasmo per dei candidati al termine di un colloquio o ancora peggio non farti influenzare da risposte valide date nella prima parte del colloquio, la tua imparzialità ed oggettività deve rimanere invariata durante tutto il colloquio e, a dire il vero, durante tutto il processo. Non stai valutando una persona in sé, ma le sue caratteristiche in relazione al ruolo, al team, e all’azienda e queste caratteristiche sono a loro volta messe in comparazione con quelle degli altri candidati. 

A volte succede di ‘innamorarsi’ professionalmente di un candidato e di non avere la capacità di vedere le qualità in quelli successivi, anzi, di applicare un bias a questi che partono svantaggiati, ricorda che le comparazioni si fanno solo alla fine, fra la rosa ristretta di candidati finalisti, al termine del processo di selezione.